MAKALAH BALACED SCORECARD

MAKALAH

“BALANCED SCORECARD”

Untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Manajemen

                                                                                 

Oleh:

WAWAN KURNIAWAN ( 2012051812 )

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS PAMULANG

Tahun Akademik 2013/2014

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Makalah yang berjudul “BALANCED SCORECARD”.

Dalam pelaksanaan penyusunan tugas ini, penulis mendapat banyak bantuan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :

1.        Keluarga tercinta yang telah membantu penulis dengan Do’a dan dukungan dalam berbagai hal.

2.        Zaenal Abidin S.Pd, M.Si selaku Kaprodi Manajemen.

3.        Nani Rusnaeni SE, MM selaku Dosen pada Mata Kuliah Akuntansi Manajemen.

4.        Rekan-rekan yang telah membantu dalam proses penyelesaian.

Semoga arahan, motivasi, dan bantuan yang telah diberikan menjadi amal ibadah, sehingga memperoleh balasan yang lebih baik dari Allah SWT. Penulis menyadari bahwa Tugas Makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk kesempurnaan tulisan penulis berikutnya. Semoga Tugas Makalah ini bermanfaat bagi pembaca serta dapat dijadikan sebagai sumbangan pikiran untuk perkembangan pendidikan khususnya pendidikan Akuntansi Manajemen.

Pamulang, 3 April 2014

                    Penulis.

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL........................................................................................... 1

KATA PENGANTAR .................................................................................... ....... 2

DAFTAR ISI .........................................................................................................  3

BAB I PENDAHULUAN

A.       Konsep Balanced ScoreCard ............................................................ ....... 4

B.       Perkembangan Terkini Implementasi ................................................ ..... 10

BAB II PEMBAHASAN

A.       Keunggulan Balanced ScoreCard ..................................................... ..... 12

B.       Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Balanced ScoreCard                 14

C.       Perubahan Lingkungan Bisnis Menentukan Perubahan Tipe Perencanaan Yang Digunakan Oleh Organisasi ............................................................................................................ ..... 20

D.       Konsep Manajemen Strategi ............................................................. ..... 22

E.        Beda Manajemen Strategi Dalam Manajemen Tradisional Dengan Kontenporer                26

F.        Balanced ScoreCard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategi ......... ..... 27

BAB III PENUTUP

A.       Kesimpulan ........................................................................................ ..... 33

B.       Saran .................................................................................................. ..... 34

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... ..... 35

BAB I

PENDAHULUAN

A.           Konsep Balanced ScoreCard

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise.

Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti:

1.        Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2.        Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3.        Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

4.        Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, proses bisnis internal, pelanggan, dan inovasi. Empat perspektif ini bisa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, jadi bisa ditambah ataupun diganti.

1.        Perspektif Keuangan

Dalam perspektif ini BSC masih menggunakan indikator keuangan perusahaan yang sering digunakan, misalnya return on investment, return on equity, economic value added, dan lain-lain. Pengukuran ini untuk melihat apakah penerapan strategi bisa mendatangkan manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah perusahaan masih bisa menjalankan bisnisnya.

2.        Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini kita mencoba untuk mengidentifikasi proses bisnis yang tengah berjalan dan kemungkinan untuk peningkatan kinerja proses bisnis ataupun penciptaan proses baru. Ukuran yang sering digunakan adalah tingkat kecepatan respons, waktu pelayanan, dan lain-lain.

3.        Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi segmen pasar di mana perusahaan akan berkompetisi. Ukuran yang sering dipakai adalah customer satisfaction, customer retention, new customer aqcuisition, customer profitability, dan lain-lain.

4.        Perspektif Inovasi

Perspektif ini juga sering disebut sebagai learning and growth. Dalam perspektif ini yang menjadi sorotan adalah kinerja di masa mendatang dan faktor-faktor yang mendukungnya. Kalau ketiga perspektif terdahulu mengidentifikasi tujuan perusahaan di masa depan, maka di perspektif ini dijabarkan kemampuan organisasi seperti apa yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan. Ukuran yang sering dipakai misalnya tingkat kepuasan karyawan, jumlah usulan oleh karyawan, dan lain-lain.

Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC. (Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner, 2002)

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak perusahaan menggunakan scorecard untuk :

1.        Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.

2.        Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.

3.        Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi.

4.        Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.

5.        Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi.

6.        Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.

Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemen dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka panjang. Pada National Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya dengan kerangka kerja terpusat, mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan. Dan karena hubungan sebab akibat yang melekat dalam scorecard, perubahan dalam satu komponen sistem yang diperkuat perubahan sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh karena itu, setiap perubahan yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan momentum yang membuat organisasi bergerak maju dalam arah yang telah disepakati.

Tanpa balanced scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan tindakan yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk mengelola pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,, dan lingkungan teknologi.

Sejarah Balanced ScordCard

Persaingan dunia industri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. Kesuksesan suatu perusahaan sangat bergantung pada kinerja karyawan dalam perusahaan tersebut. Maka perlu ada pengukuran kinerja karyawan yang tepat, agar perusahaan dapat berkembang pesat sesuai dengan visi dan misi yang dicanangkan.

Dahulu kala, banyak perusahaan yang menggunakan sistem pengukuran kinerja tradisional yang mana hanya mengukur keberhasilan kinerja perusahaan dari sejumlah keuntungan yang diperoleh (finansial). Sistem pengukuran tradisional kini dinilai tidak begitu efektif lagi di era globalisasi ini.

Melihat kekurangan tersebut, pada tahun 1996, Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard University mengumumkan sebuah sistem pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi, bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog Devices pada tahun 1987.

Latar belakang munculnya ide pembuatan sistem ini dikarenakan adanya beberapa kelemahan yang dinilai oleh Kaplan dan Norton mengenai pengukuran tradisional. Menurut Kaplan dan Norton, ukuran finansial tidak cukup untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif ini karena hanya menceritakan sebagian dan tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial di masa depan.

Sistem tradisional juga dinilai kurang mendukung investasi jangka panjang dan lebih menyukai bentuk investasi yang mudah diukur dibandingkan investasi non-finansial seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan yang lebih sulit diukur secara kuantitatif.

Pendapat Kaplan dan Norton didukung oleh Mulyadi, (1997) yang menyatakan bahwa, perusahaan yang berhasil dituntut tidak hanya dapat menghasilkan produk yang bermutu tetapi juga harus dapat memuaskan dan memenuhi kebutuhan konsumen dan cost effective.

Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem pengaturan (tidak hanya sebuah sistem pengukuran) yang bisa membantu suatu organisasi untuk mengklarifikasi visi dan stategi mereka hingga membuatnya menjadi sebuah tindakan nyata dan mencapai goals perusahaan. Robert Kaplan dan David Norton telah menggabungkan sistem pengukuran finansial (tradisional) dan non-finansial, sehingga suatu perusahaan tidak lagi hanya berfokus pada hasil finansial saja tetapi juga masalah manusia.

Balanced Scorecard adalah sistem yang mengajak kita untuk melihat suatu organisasi dari empat perseptif , kemudian membangun indikator, mengumpulkan data dan menganalisa setiap perspektif itu. Ada pun keempat perspetif tersebut antara lain sebagai berikut :

1.        The Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Perspektif bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan pada perusahaan baik perkembangan individu maupun kelompok. Menurut Kaplan dan Norton (1996), terdapat tiga kategori dalam perspektif ini yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

2.        The Business Process Perspective (Perspektif Bisnis)

Perkembangan proses bisnis perusahaan dipantau pada persepktif ini. Indikator yang dibuat pada perspektif ini menjawab seberapa baik bisnis perusahaan tersebut berjalan. Kaplan dan Norton (1996), menilai perlu adanya tiga proses bisnis utama yakni inovasi, operasi dan layanan purna jual agar perkembangan bisnis suatu perusahaan semakin baik.

3.        The Customer Perspective (Perspektif Costumer)

Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan kepuasan customer. Kaplan dan Norton mengukur kepuasan customer berdasarkan, market share, costumer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability. Selain itu pengukuran juga berdasarkan atribut produk/jasa dan hubungan costumer.

4.        The Financial Perspective (Perspektif Financial)

Tujuan akhir dari sebuah perusahaan adalah finansial. Perspektif finansial merupakan fokus tujuan dan tolak ukur dari ketiga perspektif lainnya. Kaplan dan Norton membagi tiga tahapan finansial bagi suatu perusahaan, yaitu growth (pertumbuhan), sustained (bertahan), dan harvest (penuaian).

Mulyadi (2001), berpendapat bahwa ada beberapa keunggulan dari Balanced Scorecard, yakni komprehensif (memiliki perspektif yang luas), koheren (strategis), seimbang (antara internal dan eksternal fokus), dan terukur. Selain itu Balanced Scorecard dapat memberikan kesempatan bagi organisasi atau perusahaan untuk mengembangkan sebuah sistem pengukuran yang dapat mempertinggi kinerja perusahaan di era globalisasi ini, menurut John Corrigan, (1996).

Balanced Scorecard sudah banyak digunakan oleh perusahaan dan organisasi di seluruh dunia. Kementrian Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu) menggunakan Balanced Scorecard untuk menggambarkan tema pendapatan Negara, belanja Negara, pembiayaan APBN, kekayaan Negara serta pengawasan pasar modal dan lembaga Keuangan. Selain Kemenkeu, Balanced Scorecard juga sudah diterapkan oleh berbagai perusahaan atau pun organisasi di Indonesia.

B.            Perkembangan Terkini Implementasi

Balanced Scorecard telah menjadi pakem baru dalam dunia manajemen, khususnya pada bidang pengukuran kinerja dan penyelarasan strategi. Hal ini dapat dilihat dari kepopuleran Balanced Scorecard yang dicoba untuk diimplementasikan di berbagai perusahaan di dunia.

Konsep awal yang dibawa oleh Kaplan dan Norton adalah mengenalkan konsepsi baru dalam penyelarasan strategi perusahaan menggunakan empat perspektif: Customer, Finansial, Internal Process dan Learning and Growth. Konsepsi yang sangat logis, apalagi ketika kemudian diangkat pada konsepsi penyelarasan strategi yang lebih tinggi dengan Strategy Map. Sebuah terobosan yang esensial tentang bagaimana mengendalikan organisasi secara efektif.

Saya termasuk yang paling tidak setuju ketika Balanced Scorecard di bawa ke ranah pengukuran kinerja. Karena menurut saya, pengukuran kinerja tetaplah pengukuran kinerja, dan bukan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard adalah sistem yang memerlukan keberadaan pengukuran kinerja, dan bukan sebaliknya. Saya lihat banyak organisasi terjebak dalam menggunakan Balanced Scorecard sebagai alat untuk pengukuran kinerja. Akibatnya, organisasi-organisasi ini gagal melakukan proses penyelarasan strategi karena terlalu sibuk membuat sistim pengukuran kinerja.

Perkembangan terkini yang dicoba diaplikasikan oleh banyak organisasi adalah membawa Balanced Scorecard ke tatanan pengukuran kinerja individu. Sesuatu yang menurut pandangan saya juga berlebihan dan kebablasan. Benar bahwa pelaku organisasi di level individu juga harus mempunyai “nilai rapor” yang dapat dipresentasikan dalam bentuk Scorecard seperti raport sekolah. Tetapi itu tetap saja sebuah Scorecard (baca: rapor), dan tidak perlu dipaksakan untuk masuk ke dalam konsepsi Balanced Scorecard (baca: “scorecard” yang “balanced”), dengan empat perspektifnya.

Balanced Scorecard hendaknya tetap berada di tatanan strategi organisasi di level atas. Tidak perlu dielaborasi sedemikian rupa hingga level terendah di organisasi. Elaborasi ke kompleksitas yang melebar saya kira hanya didasari kepentingan konsultan-konsultan manajemen yang sengaja membawa konsepsi Balanced Scorecard ke arena kompleksitas demi kelangsungan proyek-proyek implementasi Balanced Scorecard.

BAB II

PEMBAHASAN

A.           Keunggulan Dan Kelemahan Balanced ScoreCard

Mulyadi menjelaskan beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

1.        Komprehensif berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja. Perluasan itu kearah tiga perspektif yang lain yaitu: customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sebagai berikut :

a.    Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b.    Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2.        Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan itu akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

3.        Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal focus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai external focus.

4.        Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Jadi dari data di atas dapat disimpulkan bahwa, Balanced Scorecard yaitu suatu unit bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit usaha menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya serta berinvestasi pada manusia, system, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.

Kaplan dan Norton menjelaskan beberapa kelemahan alat ukur kinerja tradisional, sebagai berikut:

1.        Ukuran finansial tidak cukup untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif.

2.        Ukuran finansial menceritakan hanya sebagian, tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan masa yang akan datang.

3.        Sistem tradisional kurang mendukung investasi jangka panjang dan hanya menekankan pada usaha pengembalian investasi jangka pendek yang tujuannya mempengaruhi harga saham saat ini.

4.        Sistem tradisional lebih menyukai bentuk investasi yang mudah diukur dibandingkan investasi pada aktiva tidak berwujud seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan yang lebih sulit diukur secara kuantitatif.

Dari beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja tradisional hanya menekankan sisi keuangan saja, tanpa memperhatikan aspek non keuangan. Hal itu mengakibatkan keputusan jangka pendeklah yang menjadi perhatian manajemen. Sementara keputusan-keputusan yang berfungsi untuk dapat bertahan dalam jangka panjang, yaitu aspek non keuangan terabaikan.

B.            Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Balanced ScoreCard

Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management tool). Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini :

1.        Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.

2.        Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

3.        Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen strategik.

Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk :

1.        Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.

2.        Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

3.        Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.

4.        Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. Di dalam lingkungan bisnis kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh customer jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan persaingan. Keunggulan hanya dapat diwujudkan melalui usaha cerdas, terencana, sistematik, dan dengan langkah-langkah besar serta berjangka panjang. Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk membangun keunggulan kompetitif melalui empat perspektif: keuangan, customer, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Diperlukan usaha cerdas, terencana, sistematik, dan waktu lama untuk membangun kepercayaan dan kepuasan customer, hubungan kemitraan dengan pemasok, proses bisnis yang produktifdan cost effective, kompetensi dan komitmen personel, sistem informasi yang mendukung proses layanan bagi customer, dan organisasi nirbatas yang berkapabilitas untuk belajar, berkapasitas untuk berubah, serta berakuntabilitas tinggi.

Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis kompetitif pasti akan bergolak karena terjadinya berbagai perubahan yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian customer. Untuk memasuki lingkungan bisnis bergolak seperti itu, perusahaan memerlukan peta perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa bergolak, peta perjalanan yang digunakan oleh perusahaan untuk membangun masa depannya tidak akan berumur panjang; peta perjalanan perlu dimutakhirkan secara berkelanjutan agar menggambarkan secara pas kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Manajemen memerlukan sistem untuk membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depannya. Langkah-langkah kecil tidak akan mampu menjadikan perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang dituntut oleh persaingan. Untuk memotivasi personel dalam memikirkan dan melaksanakan langkah-langkah strategik, perusahaan membutuhkan sistem manajemen strategik. Sistem manajemen ini menjanjikan dihasilkannya sasaran strategik dan langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan.

Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. Lingkungan bisnis turbulen menjadikan masa depan perusahaan sangat kompleks dan sulit untuk diprediksi dengan tepat. Dibutuhkan pemikiran dari banyak pihak dan banyak ahli untuk membuat skenario masa depan yang diperkirakan akan terjadi. Perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang mampu menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personel untuk membangun skenario masa depan perusahaan. Masa depan perusahaan terlalu kompleks untuk dipikirkan oleh sebagian kecil personel. Di samping itu, lingkungan bisnis kompetitif menuntut kekohesivan seluruh personel dalam menghadapi lingkungan seperti itu, sehingga perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

Sistem manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan di atas memiliki karakteristik sebagai berikut :

a.         Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.

b.        Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang (atau dikenal dengan istilah corporate plan) dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya.

c.         Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan. Jika dalam lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depannya, perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Anggaran tahunan hanya akan menghasilkan langkah-langkah kecil ke depan yang hanya mempunyai masa pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-langkah strategik hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem perencanaan laba jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program merupakan sistem manajemen yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.

Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang (atau dikenal dengan istilah corporate plan) dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya. Banyak perusahaan telah menyusun rencana laba jangka panjang (berupa corporate plan), namun jarang sekali rencana laba jangka panjang tersebut diterjemahkan ke dalam rencana laba jangka pendek. Terdapat matarantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara penyusunan rencana laba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek. Sebetulnya sistem manajemen dalam perusahaan-perusahaan ini lebih baik dibandingkan dengan sistem manajemen perusahaan-perusahaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan untuk membangun masa depan mereka. Namun, karena rencana laba jangka panjang tidak koheren dengan rencana laba jangka pendek, pada dasarnya perusahaan-perusahaan ini juga hanya mengandalkan anggaran tahunan untuk membangun masa depan mereka. Ketidakkoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek ini menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis yang diprakirakan akan terjadi.

Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. Dalam manajemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak dengan bantuan staf perencanaan. Manajemen menengah dan bawah serta karyawan mengimplementasikan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang telah dirumuskan oleh manajemen puncak dan staff tersebut. Sistem manajemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang stabil, yang di dalamnya prediksi masih dapat diandalkan untuk memperkirakan masa depan perusahaan. Untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang teridentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan sistem manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

Sistem Manajemen Kinerja Personel tidak Selaras dengan Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Semestinya sistem manajemen kinerja personel didesain sebagai bagian terpadu sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard. Pengelolaan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif perlu dilakukan secara bersistem dengan Balanced Scorecard sebagai intinya. Melalui sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, Perusahaan akan mampu beroperasi dengan sense and respond mode suatu mode operasi yang fit dengan tuntutan lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif. Oleh karena itu, seluruh personel (manajer dan karyawan) perusahaan perlu diukur kinerja mereka, karena mereka mengelola perusahaan melalui sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard. Dengan demikian sistem pengelolaan kinerja personel semestinya didesain selaras dengan sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.

Namun, pada umumnya sistem pengukuran kinerja perusahaan-perusahaan Indonesia memiliki keterbatasan berikut ini :

1.        Basis yang digunakan untuk pemberian penghargaan adalah posisi (position - based reward), yaitu posisi seseorang dalam jenjang organisasi, bukan kinerja (performance-based reward), yaitu kinerja yang dihasilkan oleh personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah disepakati melalui inisiatif strategik yang telah ditetapkan. Position-based reward tidak memotivasi personel untuk mengelola secara strategik perusahaan mereka, karena secara sederhana posisi personel tidak mencerminkan kinerja yang dihasilkan melalui pengelolaan.

2.        Job description digunakan sebagai basis untuk menentukan kinerja personel, padahal job description merupakan pekerjaan (work) personel, bukan kinerja (performance) personel. Balanced Scorecard disamakan dengan key performance indicator (KPI) dan KPI ditentukan berdasarkan job description personel. Job description personel biasanya disusun terlepas dari strategi yang dipilih perusahaan untuk bersaing dalam memperebutkan pilihan customer. Dengan pemberian penghargaan atas kinerja yang ditetapkan berdasarkan job description, penghargaan tidak memotivasi personel dalam mewujudkan strategi perusahaan, sehingga peluang terwujudnya strategi perusahaan menjadi rendah. Dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif, strategi memegang peran penting untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh kompetensi dan komitmen personel dalam mewujudkan visi perusahaan. KPI ditetapkan pada proses penyusunan anggaran, sehingga mencakup kinerja yang diharapkan dapat dihasilkan oleh personel hanya untuk tahun anggaran yang akan datang. Sebagai akibatnya, KPI yang dihasilkan tidak benar-benar bersifat kunci (key) karena hanya berupa kinerja kecil yang dicapai dalam jangka pendek (setahun atau kurang).

3.        Bahkan masih banyak perusahaan Indonesia yang memfokuskan ukuran kinerja eksekutif mereka ke ukuran kinerja keuangan (rentabilitas, solvabilitas, dan likuiditas). Ukuran kinerja ini memfokuskan perhatian dan usaha eksekutif ke pencapaian kinerja jangka pendek, karena ukuran kinerja keuangan diambilkan dari informasi akuntansi yang hanya menggunakan satu tahun sebagai periode laporannya. Sebagai akibatnya eksekutif menjadi berpandangan jangka pendek dan mengabaikan pembangunan daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus ke kinerja keuangan ini tidak sejalan dengan sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.

C.            Perubahan Lingkungan Bisnis Menentukan Perubahan Tipe Perencanaan Yang Digunakan Oleh Organisasi

Sekurang kurang nya ada 4 filsafat perencanaan, yaitu filsafat sintesis, rasionalisme, pengembangan organisasi dan empirisme.

1.        Sintesis

Mahhein memandang perencanaan sebagai suatu cara berfikir  dan Dah & Linblon Memandang  perencanaan sebagai proses pengambilan keputusan bimbingan, Etzioni Memandang Perencanaan sebagai proses  sosial dimana kontrol sosial dan konsesus harus di arahkan untuk mengoptimalkan keseimbangan antara pengawasan yang ketat dengan konsensus yang lemah di tambah oleh Etzioni bahwa perencanaan adalah proses psikologis dalam bentuk pembelajaran yang menekankan pada transaksi interpersonal.

2.        Rasionalisme

Menurut paham rasionalisme, perencanan di pandang sebagai suatu bentuk pengambilan keputusan, suatu proses yang mengikuti langkah langkah procedural dalam pengambilan keputusan.

3.        Pengembangan Organisasi

Benis berpendapat bahwa perencanaan menurut pandangan pengembangan organisasi adalah sebagai salah satu metode perencanaan, yaitu proses pembelajaran mengenai kesadaran dan prilaku anggota organisasi.

4.        Empirisme

Penganut Empirisme membagi teori perencanaan atas 2 teori, yaitu :

a.    Aliran yang memusatkan perhatianya pada aspek politik dan realitas fungsi ekonomi pada skala nasional.

b.    Aliran yang memokuskan paerhatianya pada berbagai studi politik pembangunan kota.

Tujuan dari perencanaan, yaitu :

1.      Standar Pengawasan, yaitu mencocokan pelaksanaan dengan perencanaanya.

2.      Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan.

3.      Mengetahui siapa saja yang terlibat ( struktur organisasinya ), baik kualifikasinya maupun kuantitas nya.

4.      Mendapat kegiatan yang sistematis termasuk biaya dan kualitas pekerjaan.

5.      Meminalkan kegiatan kegiatan yang tidak produktif dan menghemat biaya, tenaga dan waktu.

6.      Memberikan Gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan pekerjaan.

7.      Menyerasikan dan memadukan beberapa sub kegiatan.

8.      Mendeteksi hambatan kesulitan yang bakal ditemui.

9.      Mengarahkan pada pencapaian tujuan.

D.           Konsep Manajemen Strategi

1.        Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategi semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.

Dengan menggunakan manajemen strategi, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten.

2.        Tantangan Manajemen Strategi

Memiliki daya saing strategi dan laba diatas rata-rata adalah tantangan untuk perusahaan sebesar AT&T dan kecil seperti halnya sebuah toko. Menurut fakta hanya 2 dari 25 perusahaan industri besar di Amerika Serikat di tahun 1900 yang masih bertahan didalam persaingan bisnis (23 sisanya telah gagal, bergabung/merger dengan perusahaan lainnya atau tidak lagi  memiliki skala yang relatif besar dibandingkan dengan pesaingnya).

Baru baru ini, Andrew Grove, pimpinan Intel, mengamati bahwa hanya perusahaan paranoid yang dapat bertahan dan berhasil. Perusahaan-perusahaan ini menyadari bahwa keberhasilan saat ini tidak menjamin tingkat daya saing strategis dan laba diatas rata-rata dimasa mendatang. Karenanya perusahaan-perusahaan ini berusaha terus menerus untuk berkembang, sehingga tetap bersaing. Supaya dapat bersaing secara strategis dan memperoleh laba diatas rata-rata, perusahaan harus bisa bersaing dengan cara yang berbeda dengan kondisi sebelumnya.

3.        Model Berbasis Sumber Daya

Terdapat beberapa model penting yang ditunjukkan untuk menggambarkan input strategis bagi langkah suatu perusahaan,  dan salah satu diantaranya adalah model berbasis sumber daya untuk profitabilitas tinggi. Model ini mengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakan kumpulan sumber daya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber utama profitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber daya yang berbeda serta mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh perusahaan bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya atau kemampuan strategis yang sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber daya tidak terlalu mudah  berpindah antar perusahaan.  Perbedaan dalam sumber daya, yang tidak mungkin didapatkan atau ditiru perusahaan lain, serta cara penggunaannya merupakan dasar keunggulan bersaing.

Sumber daya adalah input bagi proses produksi  perusahaan, seperti barang, modal, kemampuan para pekerjanya, paten, keuangan dan manajer yang berbakat. Umumnya sumber daya perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi  tiga katagori, yaitu modal fisik, sumber daya manusia dan organisasi.

Satu jenis sumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapat menjadi sumber daya yang relevan secara strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya (seperti  pemasaran dan pekerjaan pegawai).

Melalui kombinasi dan integrasi sekelompok sumber daya dapat mencapai keunggulan bersaing. Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan sumber daya untuk secara integratif melakukan suatu tugas atau aktiivitas. Kemampuan adalah hasil dari suatu kelompok sumber daya terintegrasi. Tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki  potensi seagai dasar  keunggulan bersaing yang  berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan apabila sumber daya dan kemampuan tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan. Sumber daya (istilah sumber daya juga mencakup kemampuan) adalah berharga hanya jika  memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan / atau menetralisir ancaman dalam lingkungan eksternalnya, Sumber daya disebut langka apabila, jika ada, hanya dimiliki oleh sedikit pesaing yang ada maupun yang mungkin ada, Sumber daya disebut tak dapat ditiru apabila perusahaan lain tidak dapat memperolehnya, serta tidak dapat digantikan jika tidak memiliki equivalen yang strategis. Apabila kriteria-kriteria tersebut dipenuhi, sumber daya dan kemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat berlaku sebagi dasar keunggulan bersaing perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk mendapat laba diatas rata-rata.

4.        Tugas Ahli Strategi Yang Efektif

Kerja keras, analisis yang teliti dan akal sehat merupakan persyaratan keberhasilan seorang ahli strategi. Mantan CEO Apple Computer, John Scully, berusaha tidur satu jam disini dan disana. Dalam menggambarkan kenyataan kerja dalam tahun 1990an, Scully, menyarankan bahwa tidur sepanjang malam adalah ciri jaman agraria dan industrial kuno. “Orang tidak demikian lagi sekarang” katanya “Satu hari adalah 24 jam, bukan hanya jam 8 hingga jam 5”.

Selain kerja keras, analisis yang menyeluruh dan akal sehat, ahli strategi yang efektif harus dapat berpikir dengan jernih dan melontarkan banyak pertanyaan. Efektifitas strategi mereka akan meningkat apabila mereka dapat menemukan cara bagi yang lain untuk berpikir dan bertanya mengenai apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa. Tetapi khususnya, manajer puncak ditantang untuk “berpikir serius dan mendalam-mengenai tujuan organisasi yang mereka pimpin atau fungsi yang mereka lakukan, mengenai strategi, taktik, teknologi, system dan orang-orang yang diperlukan dalam mencapai tujuan tersebut. Juga pertanyaan penting yang harus selalu ditanyakan. Melalui cara berpikir ini, ahli strategi bersama dengan yang lain, meningkatkan kemungkinan untuk mengidentifikasi ide yang inovatif. Apabila ide ini mengarah pada perkembangan kompetensi inti yang berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan, maka ide tersebut akan menjadi dasar untuk menggunakan peluang dalam lingkungan usaha mengejar daya saing strategis diperekonomian global.

Pekerjaan ahli stratgei tidak sederhana, melainkan terdiri dari situasi keputusan yang tidak terlalu jelas-situasi dimana solusi yang paling efektif tidak dengan mudah dapat ditentukan. Bagaimanapun peluang yang ada dari jenis pekerjaan ini menarik. Pekerjaan ini menawarkan peluang yang menarik untuk berkhayal dan bereaksi. Kata-kata  berikut diberikan sebagai saran oleh ayahnya kepada Steven J. Ross, mantan Chairman dan co-CEO Time-Warmer, menjelaskan menariknya ahli strategi: “Ada tiga katagori orang-orang yang pergi kekantor, menaruh kakinya diatas meja dan berkayal selama 12 jam, orang yang tiba pada jam 5 pagi dan bekerja 16 jam, tanpa berhenti sekalipun untuk berkhayal, dan orang yang mengangkat kakinya, berkhayal selama satu jam dan kemudian mengerjakan sesuatu mengenai khayalan tersebut”. Ahli strategi memiliki peluang untuk berkhayal dan bertindak, dan yang paling efektif dalam memberikan pandangan (khayalan) untuk secara efektif membantu lainnya dalam menciptakan keunggulan bersaing perusahaan yang berkesinambungan.

E.            Beda Manajemen Strategi Dalam Manajemen Tradisional Dengan Kontenporer

Perbedaan sistem manajemen strategik sekarang dan tradisional, yaitu :

Sistem Manajemen Strategi dalam Manajemen Traditional	Sistem Manajemen Strategi dalam Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif keuangan	Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren	Koheren
	Terukur
	Berimbang

Dapat terlihat bahwa Balanced Scorecard dapat menjadikan sistem manajemen strategi kontemporer memiliki karakteristik yang berbeda dengan karakteristik sistem manajemen strategi tradisional. Manajemen strategi tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategi kontemporer mencakup perspektif yang luas: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berbagai sasaran strategi yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategi tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategi dalam sistem manajemen strategi kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard bahkan menjadikan sistem manajemen strategi kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategi tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1.    Komprehensif

2.    Koheren

3.    Berimbang

4.    Terukur

F.             Balanced ScoreCard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategi

Konsep, Evolusi Perkembangan, dan Keunggulannya telah diuraikan konsep, evolusi perkembangan, dan keunggulan Balanced Scorecard sebagai contemporary management tool (alat manajemen kontemporer) untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Dalam hal ini diuraikan secara ringkas posisi strategi Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategi dan state of the art Balanced Scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel.

Pertama kali diuraikan latar belakang mengapa di masa lalu personel memiliki kecenderungan untuk menempuh langkah-langkah kecil dalam running the business. Kemudian diuraikan sistem manajemen strategi (strategic management system) yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategi untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan. Sistem manajemen strategi berbasis Balanced Scorecard (Balanced Scorecard based strategic management system).

Perusahaan pada hakikatnya merupakan wealth-creating institution. Dalam lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagai wealth-creating institution, namun jauh lebih dari itu, perusahaan diharapkan sebagai wealth-multiplying institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang ditentukan oleh:

1.      kompetensi manajerial para manajer dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets.

2.      sistem manajemen. Human capital, information capital, dan organization capital merupakan intangible assets yang menjadi pemacu kinerja keuangan perusahaan modern. Kompetensi manajer dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi manajer dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan manajer untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang (dalam pernyataan Paul O’Neill di atas disebut rapid, quantum-leap improvement), tujuan untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan tidak akan terwujud.

Visi perusahaan sering kali tidak terwujud karena adanya kecenderungan personel perusahaan berfokus ke perspektif jangka pendek. Kecenderungan tersebut umumnya timbul sebagai akibat sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak mengarahkan personel untuk merumuskan langkah-langkah cemerlang dan besar, namun hanya langkah-langkah kecil dan berjangka pendek. Sistem manajemen yang menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah:

1.    Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.

2.    Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem.

3.    Sistem perencanaan menyeluruh (total business planning) yang tidak koheren.

1)        Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan

Banyak perusahaan Indonesia yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa depan. Siklus perencanaan dan pengimplementasian rencana hanya terdiri dari tiga tahap, yaitu :

a.    Penyusunan anggaran

b.    Pengimplementasian anggaran

c.    Pengendalian pelaksanaan anggaran

Pada tahap penyusunan anggaran disusun rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun ke depan beserta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan rencana kerja tersebut. Tahap berikutnya adalah mengimplementasikan rencana kerja tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan. Tahap terakhir adalah pengendalian pelaksanaan anggaran melalui umpan balik (feedback) dari pelaksanaan tersebut.

Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan akan menghasilkan langkah-langkah kecil yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang. Jika dalam anggaran dicantumkan perubahan, maka perubahan yang dipilih biasanya hanya berupa incremental changes (perubahan kecil terhadap apa yang telah dilaksanakan selama ini). Berbagai peluang yang terbuka di masa depan, yang memerlukan usaha beberapa tahun ke depan biasanya tidak digarap. Begitu juga, karena jangka waktu tahunan yang dicakup oleh anggaran, masalah-masalah besar yang memerlukan pemecahan dalam jangka panjang, biasanya didekati dengan penyelesaian tambal sulam. Secara singkat, sistem anggaran sebagai satu-satunya alat perencanaan mengakibatkan personel berpandangan jangka pendek (myopic) dalam menuju ke masa depan.

2)        Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem

Dalam manajemen tradisional, peren­canaan laba jangka panjang disusun tidak bersistem. Misi, visi, dan tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak secara ad hoc. Strategi juga dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan. Berdasarkan misi, visi, dan tujuan tersebut, staf ahli manajemen puncak kemudian menerjemahkan strategi ke dalam program dan rencana laba jangka pendek. Misi, visi, tujuan, strategi, program, dan rencana laba jangka pendek tersebut kemudian dikomandokan kepada manajemen menengah dan bawah untuk dilaksanakan.

Dalam perencanaan laba jangka panjang ini, perumusan misi, visi, tujuan, strategi dan program sedikit sekali melibatkan manajemen menengah dan bawah, apalagi karyawan. Perencanaan laba jangka panjang sangat ditentukan oleh manajemen puncak, bahkan kadang-kadang sangat ditentukan oleh individu direktur utama. Perusahaan tidak memiliki sistem yang digunakan untuk merumuskan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program. Keikutsertaan manajemen bawah dan karyawan dalam perencanaan laba jangka panjang sangat rendah. Sebagai akibatnya, komitmen manajemen bawah dan karyawan terhadap pengimplementasian rencana laba jangka panjang juga rendah. Bahkan seringkali kegiatan operasional yang dilaksanakan oleh manajemen bawah dan karyawan tidak berkaitan dengan rencana laba jangka panjang, apalagi dengan visi, tujuan, dan strategi.

Di samping perencanaan laba jangka panjang yang dilaksanakan secara ad hoc tidak menghasilkan komitmen seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan rencana, perencanaan laba jangka panjang tersebut tidak cocok untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis tersebut menuntut perusahaan untuk mengamati secara berkelanjutan trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri dan merespon dengan cepat dan tepat setiap perubahan signifikan trend perubahan yang diidentifikasi. Hanya dengan perencanaan laba jangka panjang yang bersistem tuntutan lingkungan tersebut dapat dipenuhi.

3)        Total business planning yang tidak koheren

Perusahaan seringkali telah melaksanakan total business planning yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :

a.    Perumusan strategi

b.    Perencanaan strategi

c.    Penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek)

Namun di antara ketiga tahap proses total business planning tersebut terdapat ketidakkoherenan satu dengan lainnya. Perumusan strategi menghasilkan misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk mewujudkan visi perusahaan.Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang namun karena hanya berfokus ke perspektif keuangan, rencana yang dihasilkan tidak koheren dengan visi perusahaan.Rencana laba jangka panjang yang telah disusun tersebut kemudian hanya disimpan dalam arsip, tidak dipakai sebagai acuan untuk penyusunan anggaran. Sebagai akibatnya, kegiatan operasional yang didasarkan pada anggaran tidak merupakan perwujudan langkah-langkah strategik yang tercantum dalam rencana laba jangka panjang. Terdapat mata rantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara perumusan strategi dengan anggaran, sehingga sebagai akibatnya visi perusahaan tidak dapat diterjemahkan ke dalam langkah-langkah operasional untuk mewujudkannya.

4)        Kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard

Di Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Sejarah, dan Keunggulannya telah disebutkan bahwa kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard tidak terletak pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukur kinerja eksekutif yang telah disempurnakan (improved measurement system). Namun, pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik. Pada tahun 2001, dua pencipta Balanced Scorecard: Robert S. Kaplan dan David P. Norton membuat pernyataan berikut ini :

“But we learned that adopting companies used the Balanced Scorecard to solve a much more important problem than how to measure performance in the information era. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies”.

Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa pada waktu kedua pencipta Balanced Scorecard tersebut pertama kali menawarkan ide Balanced Scorecard, mereka tidak menyadari bahwa sesungguhnya Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menyelesaikan banyak masalah, tidak hanya terbatas pada masalah pengukuran kinerja eksekutif. Dalam perkembangan pengimplementasiannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan oleh banyak perusahaan untuk memecahkan masalah pengimplementasian strategi. Dalam sistem manajemen strategik, strategi dirumuskan dalam suatu sistem yang disebut sistem perumusan strategi. Keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi adalah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Melalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan strategi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Balanced Scorecard diterapkan dalam sistem perencanaan strategik untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Dari keempat atribut sasaran dan inisiatif strategik inilah Balanced Scorecard menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan.

BAB III

PENUTUP

A.           Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa BSC adalah satu metode yang bisa dibilang jauh lebih baik dari pada metode konvensional dikarenakan tidak hanya mengukur aspek financial semata, tapi juga dapat mengetahui parameter lain yang dapat menghasilkan profitabilitas bagi organisasi di masa yang akan datang. Sehingga dapat menjaga sustainbilitas organisasi yang lebih terjamin.

Meskipun BSC mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan tersendiri, tetap saja metode BSC tetap diakui merupakan sistem manajemen kinerja terbaik, yang membantu setiap bagian dalam organisasi untuk menerapkan strategi organisasi menjadi tindakan operasional dan hasil yang jelas. Metode BSC bukan sekedar sistem manajemen kinerja biasa, tetapi alat untuk mengimplementasikan strategi secara efektif. Masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi itu secara efektif. Betapapun indahnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak baik, hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun diterapkan secara ekselen, maka hasilnya akan sangat luar biasa.

Kesimpulan akhirnya adalah BSC di satu sisi memecahkan berbagai hambatan organisasi, namun di sisi lain hanya menghasilkan kegagalan, bilamana tidak dilaksanakan dengan menghilangkan hambatan-hambatan tesebut. Masih banyak catatan lain yang perlu jadi acuan di dalam mengimplementasikan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard.

B.            Saran

Saran akhir yang dapat disampaikan adalah pengembangan BSC sendiri perlu dilakukan penyesuaian dengan kondisi organisasi perusahaan ini dilakukan agar penerapan BSC dapat berjalan dengan lancar agar dapat menghasilkan keuntungan perusahaan tidak hanya untuk jangka pendek tapi juga untuk jangka penjang.

DAFTAR PUSTAKA

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000, p8)

Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner, (2002)

Susanto, Erwin. (2003). Balanced Scorecard. Retrieved September 25, 2010, from: http://www.angelfire.com/stars/redboy/Bsc.htm

Cobbold, Ian and Lawrie, Gavin. (2003). The Development of The Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool. Boston: 2GC Limited.

Cobbold, Ian and Lawrie, Gavin. (2002). Classification of Balanced Scorecards based on their intended use. Boston: 2GC Limited.

Kartu Skor Berimbang. (2010). Retrieved September 26, 2010, from: http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang

Balanced Scorecard Basics. (2010). Retrieved September 24, 2010, from: http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/

Berkenalan dengan Score Card Balanced. Retrieved September 24, 2010, from: http://pio.usu.ac.id/scorecard-balance.html

Mulyadi (2001)